中国商人十大先天缺陷
中国商人十大先天缺陷
商界导读：我们的中国商人其实很可怜。企业做大了，关于企业的管理却没有先迹可循，德鲁克、波特、特劳特等舶来的管理思想，让他们一次次激动又一次次感到难以落地。
■执行/《商界》记者 樊 力 白 灵
■特约撰稿/陈 遥，中国式商业文化独立研究者
中国商人的集体人格
2013新年伊始，一段名为“丹东阿里郎企业风采展示”的视频疯传网络。短短数小时，这段视频的点击量超过100万次，三天之内，其在微博上的转发和评价数量就超过了10万次。
这段视频内容大致是：一字排开的女服务员身着统一红色制服，她们高矮不一身形各异，但随着领班一声令下，她们齐声喊出惊天动地的企业口号；继而猛然匍匐在地，随即又迅速站立，体验“跌倒了也能迅速爬起”的企业精神。
——对于这段视频，人们诟病最多的，是“鸡血式培训”、“非人性管理”以及“企业文化不能牺牲员工尊严”。丹东视频被旁观网友评论为“太可笑了”、“太可怕了”，但类似的培训以及员工教育在今天的中国企业却是广泛发生的，所谓的区别，不过是可怕以及可笑程度的区别。
今天，我们的中国商人其实很可怜。从纵向上看，五千年的“重农抑商”传统没给他们精神世界的根；而从横向上看，三十多年的改革开放让他们一夜崛起，但企业做大了，关于企业的管理他们没有先迹可循。德鲁克、波特、特劳特等舶来的管理思想，让他们一次次激动又一次次感到难以落地。他们发现，用得最顺手的管理手段——竟然是老祖宗留下的帝王术。
兄弟戏、御人术、兔死狗烹、外儒内法、挟民族旗号以令市场……十大先天缺陷正是生根于这一代商人奋斗逻辑与内心深处的疼痛。我们的商人尚不具备铿锵有力的集体人格，我们拥有了杰出的企业家，却找不到杰出的企业家精神；我们在不完全的市场经济中挑灯前行，却不能照亮夜深人静时心中的那一丝卑微感。
新商业文明不能遥遥无期。那些亢奋，那些迷失，那些内心孤独，那些以先天性营养不良的商业底蕴入世，却不能从“商人重利轻离别”的文化性中抽离的中国商人们——或许，我们真应该为自己改变了。
病症一：帝王心
缺陷1：泛特权化下的双重标准
很多中国人都做过“帝王梦”，只不过要在政治上实现的概率太低，而转移到商业上。这几代中国商人的公司治理思想，一开始并不是从什么杰克•韦尔奇、史蒂夫•乔布斯或者比尔•盖茨那里得到的启发，他们更多的是从帝王政治的文化遗产中传承过来的。
这是一种很特殊的现象。所谓的市场经济，原本就是在西方国家否定皇权绝对统治这样一种思想解放的条件下发展起来的。而中国的市场经济，却是在一批人追求帝王思想这样一种特殊的思想文化演进中，获得的原动力。
中国人历来就不缺乏当国王、当皇帝的欲望。在公元前209年，陈胜、吴广就代表中国人民喊出了这样的口号：“王侯将相，宁有种乎？”什么样的梦想堆出什么样的土壤，什么样的土壤结出什么样的果实。在几千年皇权历史的中华大地，有句口头禅异常流行：皇帝轮流做，明年到我家。改革开放三十年，大小公司如同大小王国一样风起云涌，大小老板怀揣着层出不穷的帝王梦想。
古代帝王之术首先是一种御人之术，用今天的话说，是一种组织方式。管理方式很难用对错来划分，因时制宜、因地制宜原本也无可厚非。然而，先不说帝王思想中的滥权意识是否符合现代公司要求，其作为一种文化惯性，也渗透到了当今看似前卫的企业家们的意识当中，这显然已经不为这个时代所接受。
案例：《非你莫属》与文颐困境
2012年，引起最大争议的电视节目不是《中国好声音》或者《非诚勿扰》，而是各种职场招聘节目。在当红电视招聘节目当中的BOSS们，对员工的“诚信”、“人品”的要求，几乎到了“洁癖”的地步。然而，他们自己真的如其要求的那般品德高尚、业务过硬吗？其实，这并不仅仅是老板虚伪作秀的问题，种种帝王式的双重标准，已经招来了铺天盖地的诟病。
2012年5月的一期《非你莫属》，因尊酷网CEO文颐质疑求职者郭杰学历造假，致使对方晕倒在节目现场的事件，引起了轩然大波。在来自各界的各种偏激或冷静的评论中，更多地表达了这样一种共识：以文颐为代表的某些BOSS团成员表现出对求职者的不尊重、缺乏包容甚至肆意攻击，让企业家群体蒙羞。
随后，这位女企业家从在职场节目中质疑求职者学历造假，到被网友“人肉”出学历造假、年龄造假、工作经历造假……在无一不戏剧的网络风暴中，怪异地一夜爆红，连同她的企业以及其他BOSS团成员都成为热门话题。
2012年5月31日上午9点，李开复发起的一个是否抵制职场节目《非你莫属》的投票，在当晚便冲到令人难以想象的15万人次。这个数字在几天之后的6月2日，更新至27万余人次。有94%的人选择了“抵制”，在他们的评论中，既有对主持人和节目制作的批评，也充满了对于面试官BOSS团成员的指责。多数网民发表着相似的质问：坐在面试官席上的BOSS们，你们凭什么高高在上、盛气凌人？而李开复的看法是：“该节目树立了负面企业文化。面试官高高在上、强势刻薄，对求职者缺乏基本的人文关注。”
受“抵制风暴”冲击，6月1日凌晨，沉默12天之久的文颐终于抛出了“万众期待”的道歉微博。在其声称“只是一个普通女子，也会犯错”的短短数语中，既没有回答公众一直追问的学历造假问题，亦没有就所在企业诚信所受质疑作出任何说明。
在发出这则道歉声明的同时，文颐已将其余微博全部删除，并且关闭了评论，但这阻挡不住网民通过转发微博继续对其进行评论。在这些评论中，大都是质疑其“道歉态度难平悠悠众口”，并“试图转移大众的愤怒点，明显地在和大家玩文字游戏”。
芒果传播集团总裁松波就此事发表观点说：“她的道歉没你想象的那么真诚。”另一些人用更直接的方式作出了回应。6月1日当天，由文颐担任创始人兼副总裁的尊酷网被黑客攻击，至今仍无法正常打开。黑客在网站首页展示了“致文颐的一封信”，直指文颐“没有一个BOSS应有的担当”。搜狗CEO王小川是第一个站出来的BOSS团成员。他通过微博直接点名文颐：“请你道歉，为了被诋毁学历的法国留学生郭杰，为了全体留法学子。”并对文颐直言：“别的老板不敢骂你，我骂你。”
越来越火的电视职场节目，正成为企业家展示形象的另一个直观途径。文颐早已不是一个个体，她代表的BOSS团，在过去一段时间里，渐渐成为一种特殊群体。然而，在BOSS们考察求职者的同时，自己也当众“被考察”。在掌讯集团副总裁李彤看来，“一些BOSS缺乏对人的起码尊重，他们的一举一动、一言一行、里里外外都透着两个字：虚妄。”
这些打击求职者但自己也遭抨击的BOSS们，大致不外乎两种：强加自己的价值观、不尊重求职者。对于这些高高在上的BOSS面试官来说，他们显然并未意识到，作为一个企业家，不但代表自己，也代表企业，既是传递企业文化，也在塑造企业家精神。
在信息越来越透明的今天，他们是真材实料的老板，还是在众目睽睽之下更加充分地暴露了自己的短板？而在一个企业内，行为标准、价值观如帝王般的实行双重、甚至多重标准，如何不使员工们首鼠两端，无所适从，更遑论建立所谓的企业文化？#p#副标题#e#
缺陷2：家长情结
在不久之前的一次校园活动中，零点咨询集团的董事长袁岳向台下同学们表述了这样一个观念：“鬼附身”知道吗？如果你没有自己的认识，只是执行别人的意旨，只是听从老师、家长的安排，那就是“鬼附身”，你发的不是自己的声音，是别人的声音。
一位家长随即提出质疑：“现在有很多20多岁甚至年过30的孩子在生活、事业的选择上，是很不负责任，很无方向的。家长去提醒或敦促难道不对？ 这也算是想要去操纵他们？”袁岳的回答是：“只要你用控制和操纵的方式对待孩子，他们就是到了50岁，看起来还是那么不成熟。从孩子的不成熟上，多半可以反推出家长的控制痕迹。”
在中国企业中，老板也广泛存在着这种家长情结，时不时有做家长的冲动，想掌控员工（臣民）们的整个生活乃至人生，以体现“皇恩浩荡”。家长式领导通常具备以下特征：在心态上，下属必须依赖领导者；偏私性的忠诚使得下属愿意服从；没有清晰的权威或严格的制度，领导者的意图并不明确表达出来。
尽管企业的接班人问题早已在多年之前摆上台面，尽管老板们一再宣称自己会放权，但仍然事事插手，横加干预，却又缺乏清晰的整体逻辑。如此一来，老板一天到晚喊累，怪员工不用心、不动脑筋、不肯负责任；员工整天喊自己没权，怪老板不放权、不相信自己、不按规则和制度办事。下属之间不是比拼的谁的能力强，而是比拼谁和老板的关系更紧密，谁是“大儿子”、“二儿子”……
在许多中国公司里，往往只允许有一个声音，靠家长权威来维系一个现代企业的运营。而这样的“爱民如子”，培养出来的可能不仅仅是纨绔子弟，而是假接班、真太监。
病症二：山大王
缺陷3：兄弟终于阋墙
隋唐乱世，有个落魄的贵族子弟叫李密。其从小熟读兵法、足智多谋，期待着有一天能出人头地，光宗耀祖。于是，李密参加了杨玄感的反隋大军，成为其贴身谋士。杨玄感在关键时期，没有接受李密的建议，兵败身亡。李密凭其智谋，侥幸逃脱杀身之祸，辗转投靠瓦岗寨首领翟让。
一开始，翟让抱着试一试的心态，交给他一些艰巨任务，李密抓住机会，屡建奇功。随着李密在瓦岗寨义军中的威望渐高，翟让没有蓄意压制，而是觉得应该让李密有更大的发挥空间，还给了他一支独立的部队——蒲山公营，完全由李密独立指挥。
在一场对隋军的大胜——荥阳之战，斩杀隋军百战名将张须陀之后，李密与翟让的人生目标发生了分歧。翟让的想法是，已经夺取了那么多金银财富，还不赶快回瓦岗寨享福去；而李密，决心要继续一路西进，攻取隋都洛阳，推翻隋朝，建立新政，成就一番伟业。于是，在中国枭雄史上罕见的一幕——“翟让让贤”上演了。翟让成人之美，在没有外来压迫、手下弟兄仍铁杆忠实于自己的情况下，主动向李密让出了自己苦心经营多年的瓦岗寨军权，自己甘当老二。
李密没有辜负翟让跟弟兄们的重托，一路摧枯拉朽，打到洛阳城下。同时，招降了多员隋军大将，像秦琼、罗士信，以及江湖豪杰程咬金等。
战果的辉煌，令李密手下弟兄们的胃口也开始大起来了，成天撺掇着李密称帝。李密当然不允，知道这是把自己拿到火上去烤。但弟兄们很坚持——“李总，您想低调咱没意见。可是，您也要想想，咱弟兄们把脑袋拴在裤腰带上跟着您混，图个什么？不就是图个有朝一日您黄袍加身，咱也可以封侯拜相光宗耀祖吗？您在如此大好形势下迟迟不见动静，万一哪天……”
话说到这份儿上，李密不得不采取一个折中的办法：称帝，但现在是万万不成的，退而求其次，称“公”吧——魏公。
那时，瓦岗寨大军的成分，已经经历了复杂的整合变化。一拨是山寨元老，江湖豪杰，像单雄信、徐世勣等，这拨人，是翟让的铁杆。另外，像受降官军秦琼、罗士信，还有程咬金等，是通过李密的渊源入伙的，当然力挺李密。
其实，李密跟翟让两人都是厚道人。翟让既然作出了让贤的决定，就君子一言，快马一鞭，断无反悔之理；而李密，心中感恩翟让在自己走投无路之际盛情收留、一路提携，最后竟将凝聚自己多年心血、拿命换来的瓦岗寨寨主之位慷慨礼让，也对翟让礼敬有加。
但二人手下的弟兄们可不这么想，更没那么高的境界风范。首先是翟让手下的元老悍将，成天撺掇着要翟让把寨主之位夺回来，被翟让喝止。心中有气没处发，就成天找茬儿欺负李密的手下。李密心中隐隐有愧于翟让，所以严禁手下跟翟让的人动粗，哪怕对方先动手，违者定斩不饶。于是，李密手下们也憋了一肚子火。
翟让是个大老粗，没什么政治头脑、大局意识。一个隋朝老臣冯慈明被李密活捉，非但不投诚，还出口相骂。李密深谋远虑，放了他，可惜老东西自己找死，在大营门口还对翟让他们出口不逊，被翟让乱刀砍死。这使得李密大为不满。
甚至有一次，李密手下文臣房彦藻，到汝南接收了一大批金银财物回来，上交李密。翟让见房一点也没交给他，心中有点不痛快，竟口无遮拦：“先生，你拿了这么多东西，怎么都上交李密了？别忘了，李密都是我立的哦！以后的事说不准哦！”这……房连夜密报李密，李密心虽不满，但也知道这只是翟让大老粗的率性之语，没去追究。
但悲剧还是发生了。
翟让有个哥哥叫翟弘，成天拱着弟弟称帝，自己好当皇兄。甚至逼着他：“老弟，如果你确实不好意思的话，大不了我自己来称帝！恶人我来做！换取咱翟家万世富贵！”
房又知道了，密报李密。李密觉得还是不必当真：“翟老大的为人，我是知道的！”
房彦藻顺势一句，砥定乾坤：“李公，翟让粗人虽粗，但粗人干起事来果断利落，不计后果！万一要让他先动了手，所有拼死跟着你的弟兄，都死无葬身之地！统一江山的千秋大业，毁于一旦呐！”
李密听后，一咬牙……
当今中国商场，上演着多少李密与翟让的悲情一幕。翟让跟李密，都是厚道有德之人，否则不可能凝聚一班豪杰，干出如此伟业。但是，瓦岗寨有限公司，游戏规则不清，责权利分配不明。更重要的，是合作伙伴愿景目标的不透明性以及行为模式轨迹的不确定性。
在瓦岗寨有限公司，双方靠的是做人的“理”，跟兄弟的“义”，还有江湖豪客的胸怀。在中国，有个“人生依附”的文化：公司员工要保障自己的权益，靠的不是明确细致的规章、规则，而是跟一个有本事的老大；当老大的，合作伙伴、手下弟兄，手心手背都是肉。
然而，最可靠的是“兄弟”，最不可靠的，往往也是“兄弟”。老大对手下的所作所为所思所想，又是无法绝对掌控的，一旦出现矛盾，推波助澜、互相升级，更是不可控制。以“兄弟感情”为纽带的经营关系，充满了模糊和弹性：万一他做了初一，我就没机会做十五了。这是囚徒困境，也是制度悲剧的文化根源。#p#副标题#e#
缺陷4：崇尚内斗，制衡权力
北宋神宗年间，经过五代皇帝的统治历变，积弊甚多：冗官、冗兵，虚耗国库；国家的耕地连年扩增，但税收不升反降，财政入不敷出。神宗决心有所作为，振兴祖宗家业，于是，盛请王安石出山变法。
王安石不负圣望，雷厉风行，青苗法、均输法、市易法等相继出台，强势推行。在推行当中，发生了一系列事与愿违的状况。于是，司马光、苏轼和苏辙等具有责任感的大臣们仗义执言，认为现行的变法措施不切实际，要求停止。
其实，无论是王安石一方，还是司马光、苏轼等一方，都不是争权夺利之徒。他们的初衷都是为了富国安民，保赵家江山永固。无论在政治、利益诉求上，都没什么根本分歧。而且，王安石跟司马光本来还属于好朋友——嘉四友。如果双方能够心平气和地切磋商讨、如何面对实际、兴利除弊，改革未必没有转机。
但是，随着司马光跟王安石手下大将吕惠卿的一场朝堂之辩，双方彻底翻脸，由政见之争变成了意气之争。你赞成的我就反对，你反对的我就赞成。这样，形成了泾渭分明的“新党”与“旧党”，变法的弊端愈演愈烈。同时，王安石受到了神宗的支持，把其实仗义贤良的司马光等旧党都排挤、罢免走了。填补进入核心层，来执行变法的，看似铁杆变法派，实则泥沙俱下，有很多是投机分子，来捞好处的，导致变法更进一步向病态的方向发展，最终失败。
在封建帝王社会，但凡你死我活的政治斗争，大多是争权夺利的派系之争。比如汉初的帝党、后党，分成两派，争夺统治权。唐初秦王李世民跟太子李建成两派拥趸的皇位继承之争。还有些，看起来是政见之争，但背后的深层目的，还是帮派党争。说到底，双方都是为了自己的家族荣华富贵，“都不是什么好人”。这很正常。相反，如果对立两派，都是真正的正人君子，都是真心的为国为民，不怀私心杂念，但是，双方为斗而斗，意气用事，结果搞得你死我活，进而腾出空间反让小人得志，就是“悲剧”了。
中国企业观念问题、利害问题，往往衍化为谁大谁小的地位、面子问题。市场竞争亦复如是，不在乎经济上是否最合算，而在乎谁赢谁输。来自美国的可口可乐、百事可乐雄霸全球饮料业多年，却双双进入世界500强。市场竞争本不是零和博弈，而是可以实现多赢的过程，中国企业却奉行的是——“走别人的路，让别人无路可走”。
案例：赢了也输了的电商大战
2012年8月14日，京东CEO刘强东两条微博掀起电商争霸导火索，其后包括苏宁、国美等多家电商高层在微博中回应了刘强东，一时间电商行业硝烟弥漫，电商大战拉开序幕。
2012年8月14日上午10点，刘强东连发两条微博：京东大型家电三年内零毛利，所有大家电保证比国美苏宁连锁店便宜10%以上，将派人进驻苏宁国美店面做询价员。
苏宁易购执行副总裁李斌2012年8月14日下午4点回应：保持价格优势是我们对消费者最基本的承诺，我重申，苏宁易购包括家电在内的所有产品价格必然低于京东，任何网友发现苏宁易购价格高于京东，我们都会即时调价，并给予已经购买反馈者两倍差价赔付。明天9：00开始，苏宁易购将启动史上最强力度的促销，我一定能够帮刘总提前、超额完成减员增效目标。一起努力。
刘强东随后连发6条微博回应京东所有大家电价格都比苏宁线上线下便宜！并且无底线便宜，如果苏宁敢卖1元，那京东的价格一定是0元！
国美副总裁何青阳晚上10点左右表态加入价格战：他向新浪科技独家表示，国美从不回避任何形式的价格战，从2012年8月15日9点开始，国美电器网上商城全线商品价格将比京东商城低5%。并且从周五开始，国美1700多家门店将保持线上线下一个价。
随后当当、易迅等企业趁乱揭竿而起，演变为整个国内电商行业的混战。2012年9月，国家发改委认定电商价格战欺诈，需要严惩。
电商大战谁赢了？都赢了，又都输了。
缺陷5：挟“民族”之旗以令诸侯
我们周围的大小企业家，不论参与任何一行生意，首先的评估标准是，这个项目能不能做大？大、第一和统治力，是目的；价值、贡献乃至使命，都不是目的。
后汉时期，湖北荆州，在荆州牧刘表的统治下，举贤用能、肃清盗寇；采取防御型军事战略，抗曹御孙、静观态势，保一方百姓。在兵荒马乱的乱世，能做到这点，已是难能可贵。然而，无论是当时刘表手下的“能人志士”，还是后人的指点江山，都把刘表当做一个不思进取、小富即安的苟且之辈。反之，到处东跑西颠，把百姓闹得鸡犬不宁；时不时玩个厚黑、背信弃义的刘备，却是万人景仰的一代人杰。只因他的志向，是“做大”，匡扶汉室，一统江山！
在中国企业中，往往“以大为尊”。 把企业做大，本是一件好事，但这不应该成为企业经营的唯一目的。更不用说在现代企业的竞争中，早已不是比拼谁的山头多、兄弟多。#p#副标题#e#
案例：蒙牛急进
20年前，中国的城市居民几乎全部饮用口感更好的巴氏奶。这种巴氏灭菌法也更符合国际标准，会将牛奶的温度提升到摄氏70度至80度，在十几秒内杀死细菌，同时极大程度地保留牛奶中的蛋白质含量。
但是，巴氏灭菌奶对储存、运输和销售的温度都有严格要求，它要求环境温度最好保持在摄氏4度左右。否则，牛奶中的酵母、大肠菌会迅速繁殖并产生毒素——这致使它的保质期只有10天左右，而且不能被运送到太远的地方。因此，在20年前，人们理所当然地只喝自己居住城市附近牧场生产的牛奶，而这些本地牛奶企业的规模注定有限。
在20世纪三四十年代，中国牛奶产量最高的地区是上海。在很长一段时间里，上海的光明乳业是全国最好的牛奶品牌，远在内蒙古的蒙牛、伊利完全难以望其项背。
到了90年代，中国政府鼓励国有企业通过上市解决融资问题，每个省都拥有上市名额，内蒙古把名额给了伊利，使它从一个很小的地方企业变成了当时第一个A股上市的乳业公司，这使得它能极快地融资、扩张。到了1998年，伊利副总裁牛根生离开伊利成立蒙牛，他选择了一种激进的方式圈地：先建市场再建工厂，被形容为“借腹生子”——这是一般企业不敢模仿的。
伊利与蒙牛热衷于规模效应，于是就想通过塑造草原的意象，将产品卖到更远更广的地方。它们使用了一种更容易保存牛奶的灭菌方法——UHT超高温瞬时灭菌技术。牛奶经过高达135摄氏度的超高温灭菌之后，用六层复合无菌材料包装，无需冷藏，保质期就长达几个月，这使得牛奶极大地克服了运输与销售半径的限制，可以在常温下全国范围内运送。但此事有利也有弊，高温致使牛奶之中80%左右的蛋白质等活性物质被毁坏，有人形容说UHT灭菌奶更像是一杯白色的水，里面装满了细菌的尸体——在欧美发达国家，鲜有奶商会使用这种灭菌法。
这种扩张从一开始就带有某种欺骗性。很长一段时间里，一些专家在告诉消费者UHT灭菌更安全的时候只字不提它对于营养的损害。很快，由于大品牌的市场攻势，一些生产巴氏灭菌奶的地方性奶企纷纷破产，或者沦为给蒙牛与伊利制造UHT灭菌奶的奶源提供者。
2003年，蒙牛“每天一斤奶，强壮中国人”的口号喊得正响——那一年，在神州五号升天之后，蒙牛获得了“航天员专用牛奶”的称号。它还从伊利手里戏剧性地争来了当年央视标王的位置。在伊利出资2.14亿元后，11月19日，蒙牛以3.1亿元的总投标额登上了标王宝座——据说，在央视的招标会上，他们动用了15家公司举牌竞标。
获得标王称号后，蒙牛制定了一个2004年完成100亿元的疯狂销售计划。在2003年，它的销售额也只有50亿元。很多人对蒙牛要实现100％的增幅大表疑虑。因为达到这个目标只有两条路径：一是大力争夺竞争对手的份额；二就是把整个市场总量这块蛋糕做大。尽管中国不断进口奶牛，但奶源危机还是显现了：2003年，全国乳制品产量比2002年增长了50.6%，但这一年，原料奶产量为1625万吨，只比2002年增加了225万吨，增幅仅达16%，原奶的增长量远远不能满足市场的需求。
——再后来的事情就是众所周知了。投机行为加上铺天盖地的广告、疯狂的市场促销行为以及亢奋的民族情绪，周而复始，变成了蒙牛神话的主要部分。令人忧虑的是，这样的扩张神话从未从中国商人头脑中抹去，于是2012年，我们又遗憾地看到光伏神话的破灭。
病症三：驭臣术
缺陷6：飞鸟一尽，良弓必藏
如果把刘邦比作集团公司的董事长、大老板，那么，谁是他手下最成功的职业经理人？大多数人都会脱口而出，汉初三杰：萧何、韩信、张良。错！
请注意，问题是“最成功的职业经理人”，不是最杰出的职业经理人。
韩信，的确战无不胜攻无不克。但是，他拥兵自重对公司老总构成了威胁。至少，他让公司老总觉得对他构成了威胁，最后被囚禁数年，还免不了身首异处，怎么能说成功呢？
萧何，兢兢业业，勤勤恳恳，镇守国家，安抚百姓，筹办军需，为汉高祖奠定了一个稳固的后方。但是，其到了晚年屡遭猜忌，每日战战兢兢、朝不保夕。成也萧何、败也萧何，要靠出卖好友韩信，甚至贪腐自污才苟且保得一条老命。
张良，算是略好的，出谋划策帮刘邦夺得了天下。但他知道刘邦是个什么样的人，功成身退，远离富贵，躲进深山老林辟谷食气求仙问道去了。以道家的出世法则，尚无不可，以普遍中国人的入世功利法则，则“消极”了一点。至少，付出没有得到应有的回报。
那么，最成功的职业经理人是谁？成天跟在刘邦身边鞍前马后，出谋划策，最后官拜宰相的厚黑鬼才陈平是也！
陈平从小家境贫寒，却游手好闲，不干正事。到了娶妻成家的年龄，却能不花一文，利用计谋，讨得一个富户的女儿，让富户入套后（那时，没有离婚，只有休妻，富户只能打落牙往肚里咽），不断接济他，陈平还把自家弄小康了。
秦末豪杰四起，陈平这种人精怎甘寂寞？出山后，跳了好几回槽。先是魏王咎，一看没前途，转投霸王项羽。在项羽那儿，靠小聪明手段，倒是立了些功劳，比如收服叛降刘邦的殷王司马卬，甚是得了些霸王的赞赏。但后来，把戏穿帮，殷王再叛，陈平见项羽要找他算账，就撒丫子跑了。
好在，当初在项羽入咸阳时，陈平就吃里扒外留有后手：设计帮张良支开了亚父范曾，为刘邦的逃生出过力。再加上好友魏无知的推荐，在刘邦手下顺利当上了都尉。
到了汉营，日子也不顺。同僚们打他小报告：陈平这厮，不是什么好鸟，据说在家乡时有“盗嫂”之名。这也罢了，如今刚入职不久，就开始搞腐败，“金多者得善处，金少者得恶处。”
刘邦先问魏无知怎么回事儿，魏无知的回答很到位：“臣所言者，能也，陛下所言者，行也。”当初我给您推荐他，是指的这个人有能耐，大王您现在责问的，是他的品行。假如他品行很好但对您打仗没有帮助，大王您需要这样的人吗？眼下楚汉相争，陈平是有奇谋的人，您关键要看他的奇谋对您有用没有用，至于他跟嫂子私通、接受点贿赂，又有什么值得大惊小怪的呢？
刘邦还是有点不放心，叫来陈平亲自问：一个讲信誉的人能像你这样总是三心二意的吗？陈平的答词是早就准备好的，他说：“臣裸身来，不受金无以为资”。我光身一个人来您这儿，不收点钱财哪来的活动经费，没有活动经费我怎么开展工作？我收的钱可全都花在为您出主意想办法上了。
其实，经理人跟老板，只要把话讲透，老板就不怕你，因为消除了不确定性。所谓人品，是次要的。上级怕下级“人品不好”，往往不是喜欢好的人品，而是担心下级的坏人品会如何损害于他，只要把话讲透，让老总放心，水至清则无鱼，这点道理，做大事的老板还是懂的。
刘邦不但没炒陈平鱿鱼，还给他升了官。
光说不练假把式，钱也捞了，官也当了，不亮点“干货”，不行。据史传，陈平为刘邦是“六出奇计”。
刘邦被围困在荥阳城中，一时难以突围出去，陈平出主意了，说大王您拿些钱出来我去给咱“间其君臣”，大搞挑拨离间活动，挑起他们内讧，到时候您“举兵而攻之，破秦必矣。”实施的效果是非但刘邦转危为安，还让项羽对自己最忠心的谋士范曾起了疑心，把范曾气得毒疮发作死了。
韩信拿下齐国，给刘邦提出想做齐王。陈平陪着张良给刘邦出主意，说先答应，稳住这位爷，留待日后收拾。
后来刘邦得了天下，该收拾韩信了。诸将的意思是发兵过去，活埋了他。陈平连忙阻止，以韩信的作战实力，到时候谁埋谁还不知道呢！不如玩儿阴的，如此这般，刘邦云梦泽巡游，韩信迎驾，刘邦一声令下，三下五除二，将一代战神拿下、押回，成为案板上的肉，随时砍杀。
公元200年，刘邦亲征迎战匈奴，遭遇白登山之围，又是陈平出奇计解围，否则汉高祖性命堪忧。
陈平善于玩儿阴的，但确实为汉高祖立下了汗马功劳。
不过，要做一个成功的职业经理人，光立功不行，更要学会自保，审时度势。否则，韩信就是下场。
刘邦在病床上听信谗言，打发陈平和周勃去燕地砍了樊哙的头来见。陈平一算：刘总快死了，樊哙是吕后的妹夫。于是跟吕后商量，把樊哙捆了带回来交给皇上处决去。果然，不但保住了自己的性命，还博取了吕后的好感。刘总一过世，吕后当权，陈平升任郎中令。后来，支持吕氏专权，又升任副宰相。
等吕后一死，形势又变了，陈平见风向不对，马上转舵，选择慢慢拉拢靠近掌管兵权的太尉周勃。他跟周勃等合谋，一个一个收拾掉吕氏亲戚，拥立刘恒继位做皇帝，摇身一变成了匡扶汉室的栋梁。
文帝刘恒是个小皇帝，陈平对付起来更是手拿把攥。最后，周勃知难而退，告病还乡，陈平在正丞相的位置上，享尽天年。
要论厚黑跟实用，刘邦董事长跟陈平职业经理人，真是天生的绝配。只可惜了如此多忠臣义士，最后硕果仅存的只有陈平这样的人。#p#副标题#e#
案例：一茶一坐的资本陷阱
在当今中国商场，陈平式的“能解决实际问题”的职业经理人，往往比按部就班打正规战，从制度体系入手的，更为吃香。
一茶一坐是一间连锁茶餐厅，环境优雅，菜品、茶饮品质尚可，深受一些白领消费者青睐。照理，有这个基础，应该步步为营，扎实经营，一定可以稳步发展。但是，公司的幕后老板不愿意这样赚辛苦钱，他们想的是尽快包装上市圈钱，一夜暴富。
可是，公司开办前几年的业绩报表不佳，甚至亏损，这如何上市？
照理说，门店生意不错，顾客反映也可以，公司总体亏损，那就必须从公司运营体制、流程上去找原因、改进。
但是，这样肯定很慢，一茶一坐的老板们等不及。下令必须迅速提升经营业绩。一茶一坐的各级职业经理人们心领神会，决心不择一切手段。江苏商人徐进华就成了那个被牺牲的羔羊。
为了加盟一茶一坐，徐老板总共投资了350万元。其中50万元是加盟费，另外300万元是餐厅的经营开办费用。
为了提升经营业绩，一茶一坐决定把像徐老板这样的加盟商的投资，绝大部分都“弄”到总公司里，作为总公司的利润。
具体的，就是在跟徐老板签完加盟协议后，顺手又签了一个《委托经营协议》。徐老板不知是计，认为加盟嘛，本来是要委托总公司操办的，就签了。这一签，一茶一坐立刻拿着合同，再假冒徐的签名，以徐的名义注册了公司，掌控了公司的公章财务。
然后，撇开投资人徐老板，开始大把花钱，租门面，高价装修，大宗采购，有一次在账上，竟一次采购猪肉35吨！是个人都能看出来，其实，是一茶一坐将徐老板的钱转移到自己公司里去了。
最为悲剧的，是在加盟店开业仪式当天，店里的服务员竟不认识这个实际投资的老板。后来打官司，打了几年也打不清楚。徐老板认为一茶一坐是欺诈行为，估算下来综合损失有近500万元。但一茶一坐认为是经营纠纷。最后法院裁定，一茶一坐赔偿徐老板经营不当的损失37万元。
缺陷7：帝师情结，走狗宿命
也不是说老板对于职业经理人，都像刘邦跟陈平一样，极端的实用主义跟厚黑。那么，为什么在实际操作中总是改不了“兔死狗烹”的循环宿命呢？
春秋时，孟子当上了齐宣王的指导老师，帝王之师。配豪车、住别墅、拿高薪。不用打卡上班，只需时不时地发发议论，给君主上上课就行了。孟子经常端起齐宣王的碗来吃肉，放下齐宣王的筷子骂娘。甚至给齐宣王下套儿：“齐总，您说，如果一个地方官，不能安一方百姓，弄得他们流离失所，那应该怎么办？”“罢免！”齐宣王一点不含糊。
“那么，如果一个国君没把国家治理好呢？”
齐宣王说不出了，只得“王顾左右而言他”。
不过，这丝毫不影响齐宣王对孟子的尊崇态度及待遇。成天受臣子、太监们的马屁恭维都听腻了，享受一下孟老师言辞犀利的熏陶与刺激，也挺爽的。因为，孟子再怎么说，地位待遇再高，他手上既没人事权，更没军权，终究触及不到君主的实质利益。这叫务虚。
好比当今流行的管理培训大师，站在台上挥斥方遒，毫不留情地指责台下那些花费数万巨资前来学习的民企老板们：你这，格局太小；你这，机制落后；你这流程监控体系，实在不规范……老板们一个个深受感染、虚心接受，至于回家是否真按大师们说的去改，两说。
唐太宗时的魏征，类似于在公司里有一定实权的企业文化顾问或主管，是虚实相杂。所以，大多数魏征的“务虚性”的谏言，比如说：要号令严明，上下同守；要体恤百姓，不要劳民伤财，封禅泰山可缓行；皇帝不要徇私情，袒护老部下等等，这些不触及皇帝根本利益，也不造成实质性风险的，唐太宗一般都能虚心接受。而只要一触及老总实质的利益及风险，比如一次魏征推荐了两个人才，中书侍郎杜正伦、吏部尚书侯君集，都是在重要岗位，结果后来两人犯了事，给唐太宗造成了风险，唐太宗立马翻脸。那时魏征已死，唐太宗竟然亲自砸掉了魏征的墓碑。
在中国，实操型的职业经理人，想用老板的事业平台玩儿你的理想主义，想做“帝王之师”，扬名立万，需要万分小心。
晁错力主振兴汉室经济，发展了汉高祖的“重农抑商”政策。同时主张将内地游民迁到边塞屯田，既开发了边疆，又减少了内地对边塞的支援。这些由晁错主张或更定的措施，为汉初的经济发展和“文景之治”奠定了重要的物质基础。
为了改变汉初各刘姓王割据，支强干弱、威胁中央朝廷的局面，晁错力主削藩。文帝深感有理，大为赞赏，于是，授权晁错落实到具体行动上。由于行动激进，在短时间内大量削减各主要诸侯王的封地，致使矛盾迅速激化，局势迅速恶化，形成七国之乱。
七个诸侯王同时作乱，让汉文帝感到了危机。晁错当然主张重兵弹压，一举解决问题。但文帝刘总感到风险太大，没有把握，万一失败，自己帝位难保。刘总的缓兵之计是：将晁错腰斩，以谢诸侯。
其实，如果当时刘总下定决心就按帝师兼经理人晁错的方案办，搞休克疗法，未必不能成功。晁错死后，诸侯并未退兵，后来还是由朝廷大将窦婴、周亚夫武力平定了叛乱。但是，以当时文帝的心态，七王叛乱超过了他的风险承受心理临界点。保住帝位的绝对安全，是实实在在的底线。其他什么国家治理体制、长治久安等理想主义的那些，都暂时成了务虚的领域，可以靠后。
同样是削藩的问题。绝对务实的汉武帝跟实操型职业经理人主父偃，就合作得很好。主父偃为汉武帝献上一招：推恩令。以前诸侯死了，地盘留给长子；现在，龙恩浩荡，“推恩”了，所有儿子都有份。于是，每人的地盘越分越小，几代之后，就根本构不成对朝廷的威胁了。而且，这招“销骨散”施行容易——肯定是少部分人反对，大部分人拥护；让“儿子”跟“儿子”们自己去斗争，矛盾下移，皇帝坐在高处独掌乾坤。当然，这要很长的时间，汉武帝愿意等，这是规避风险必须的代价。
案例：职业经理人是用来“牺牲”的
很多中国老板在运用职业经理人时，都会免不了“文帝意识”。
钱总是杭州餐饮界的元老级人物。经过十几年的创业打拼，在杭州开起了七八家高档豪华饭店。每家饭店，当然由多年跟着他的元老功臣掌管。不过，钱总搞的是集约化经营，没有搞承包制管理，想讲求个规模效益。不过，这两年规模效益没出来。究其原因，是经营费用有所失控。虽说公司有统一的采供部，但在实际操作中，运作没那么严谨。很多事项，还是要尊重门店一线管理者的意见。
钱总先是让张主任——也是他的一个老伙计，五十多岁了，在公司有威望，来解决流程化管理的问题。老张办事慢条斯理，采取稀释、掺沙子等手段。开新店时，知道哪个店的搭档很抱团儿，就调走其中一个，去掌管新开店。然后给老店指派新人协助。同时，陆续接触给门店直接供货的供应商，了解底细。反正一句话，先要为后续的一系列政策实施减少阻力。这是慢功夫，钱总等不及。认为老张没把业绩做出来，决定引进空降职业经理人欧阳经理。
欧阳踌躇满志，大刀阔斧，制定流程细则，奖惩监督机制，强势推动实施。门店各路诸侯很排斥，对欧阳很反感。随之而来的，是门店投诉增多，物料损耗增多。欧阳祭出奖惩考评条例，门店老总、主管们在管理会议上大闹。有些跟钱总合作十几年的老总，到底跟钱总是怎么样一个复杂关系，欧阳是不知道的。老总们若翻脸，钱总会面临个什么后果，钱总心里没底。在钱总看来，这规范化管理要强行完整实施，风险太大了。
欧阳辞职走人。
欧阳制定的规则，有一部分还是保留执行了下来，公司费用开销得到了一定的控制。就像晁错被腰斩之后，趁着平叛成功，汉文帝顺势将削藩措施推进了一些，比如向各诸侯属地指派行政官员等等。
务虚时理想化，务实时苟且化；一切本着风险最小化，利益最大化；当临界点来临时，不可避免地祭出一个牺牲者。汉文帝到钱总们的一贯务实作风，让职业经理人何去何从？#p#副标题#e#
病症四：中国商人信什么？
缺陷8：以情动人实取巧
吴起做将军时，和最下层的士卒同衣同食。睡觉时不铺席子，行军时不骑马坐车，亲自背干粮，和士卒共担劳苦。士卒中有人生疮，吴起就用嘴为他吸脓。这个士卒的母亲知道这事后大哭起来。别人说：“你儿子是个士卒，而将军亲自为他吸取疮上的脓，你为什么还要哭呢？”母亲说：“不是这样。往年吴公为他父亲吸过疮上的脓，他父亲作战时就一往无前地拼命，所以就战死了。现在吴公又为我儿子吸疮上的脓，我不知他又将死到哪里了，所以我哭。”
这个儿子，果然冲锋在前，最后战死。
吴起未必是个真有情义的将军。在鲁国时，齐鲁交战，鲁君想以吴起为将，但又担心吴起的妻子是齐国人，恐生不利。吴起一狠心，把妻子杀了，以表忠心，最终当上了将军。这就是有名的“杀妻求将”。
案例：项老板的“情感运动”
项总只有29岁，80后，却是有着23家门店的房产中介公司老板。作为草根民企，项总的底子并不厚，靠的是滚动式开店、发展，资金链绷得紧紧的。最近两年房地产政策调控，生意不好做，这么大个盘子，总不能坐以待毙，于是他拼命发展周边业务，如房产抵押贷款，一手房代理等等。
随之而来的，是工作狂式的作息时间。项总每天早上8点30分以前肯定准时上班，晚上最早下班时间是九点半，一周七天！就这样，还经常没时间吃中饭。
项总胃不好，不光是因为经常不吃中饭，还因经常喝酒。房产中介，又不是开发商要拿地皮，喝哪门子酒？跟骨干员工们喝酒！项总要求他的总部骨干员工跟上他的工作节奏，换言之，就是保持跟他相同的作息时间。但是，以目前的经济形势，没钱发加班工资。项总答应在新项目赚钱后，骨干都有分红。但是作为草根民企，这种不确定的远期激励，似乎力度不够。
要来点有力度的。有好几个员工跟了项总三四年了，在酒桌上，项总一喝就动感情，回顾他们从一间小门面开始的创业艰辛、兄弟情义。说着说着，项总眼圈会红，相应的，兄弟们会抱头痛哭，没人再去掰扯工作时间的事儿。
项总在办公室弄了套电磁炊具，他要求刚结婚的老婆每天晚上都到，给每位不计得失、不辞辛苦的员工煲汤，以表对员工的感激之情。这样的情感攻势很有效。
然而，这样的“临时手段”，却常常在中国企业中成为“长期策略”，谁受得了？
今天许多的中国企业管理者，深谙情感管理之个中三味，用企业内训的形式，把它批量化、流程化、产业化。培训讲师们从教练技术以及拓展培训项目中摘选出一些动静大、口味重、够刺激的科目，如培养“团队凝聚力”的蜈蚣爬、培养意志力的拉拉锯、培养沟通人际关系的“收留我”，乃至走火、背倒等等，让学员们震撼大、感触深。
当然，光这些还远远不够。煽情演讲、激发“感恩”，几乎是这类内训的必修课。尤其是最后学员上台分享阶段，一个个或梨花带雨，或声嘶力竭，大声地忏悔着自己的自私自利、在工作中不够责任感，不够帮助别人，对不起老板、对不起同事、对不起生我养我的父母，大有文革中“狠斗私字一闪念，灵魂深处闹革命”的味道。
短期看，这比起什么反复折腾的内部流程合理化改造，繁琐不堪的员工意见会议，细水长流却也花费不菲的员工物质、精神福利等等，要节约成本得多。用个两三天时间，花个两三五万元，“运动”一把，给大家洗洗脑，增强一下大家的干劲与凝聚力，用精神的力量平抑一下积累已久的体制性矛盾，无疑是最符合“以最短的时间，最小的代价，取得最大的收益”的宗旨。
不幸的是，过去近百年的中国历史，依然没有让大部分中国商人明白：依靠搞“运动”带来的“鸡血效应”，不可能从根本上解决一个公司基业常青的问题。
缺陷9：自欺欺人走歧途
中国人喜欢说两句话：此一时，彼一时；规则是死的，人是活的。中华文化博大精深，造就了中国商人的无比聪慧。这样的聪慧，让中国商人喜欢走捷径。为什么别人都走的是正道，而你可以走捷径？很多时候，是因为你没有遵守契约。这并不是说中国商人就真的都是鸡鸣狗盗之辈，他们讲的，是“天理”、是“良心”。那么，当面对切身的巨大利益诱惑时，“天理良心”是否会被潜意识的自欺欺人所扭曲？
1863年，李鸿章率淮军和以英国人戈登为首的“常胜军”进攻苏州城，苏州城坚墙厚，故决定尝试策反太平军守将。
苏州守将郜永宽有意投降，但心怀疑虑，不相信李鸿章的保证，要求有洋人作保。于是，常胜军首领戈登作保，保证太平军官兵投降后的人身安全。于是诱降成功，城门大开，清军入城。
入城后，李鸿章为除后顾之忧，决定一不做二不休，干脆杀掉投降的太平军首领——苏州八大王。次日，郜永宽在李鸿章设的宴席中出席，八人就座后，开始喝起酒来。酒席间，李鸿章让身边的八个武弁手捧红顶花的武服递呈八人，郜永宽等人正要接受时，却遭到砍杀。
戈登得知杀降之事后，大惊失色，手捧郜永宽的首级痛哭，又拎着手枪到处寻找李鸿章，要用骑士决斗的方式挽回自己的名誉。甚至下达最后通牒，要求李鸿章下台，不然他就率“常胜军”进攻淮军，将苏州还给太平军。同时，他还给英国驻华公使布鲁斯写信，要求英国政府干预，迫使李鸿章下台。但李鸿章违背承诺的行为得到了朝廷的认可，认为“所办并无不合”，“甚为允协”。
戈登只是英国一介武夫，且是要钱不要命的雇佣军头目，却对“雇主”的杀降万难接受， 其实，这里面体现了西方的契约规则理念跟中国的天理良心导向的差别：在中国人眼里，李鸿章招降、杀降，不是为了一己私利，是效忠朝廷。太平军是一帮十恶不赦的反贼，况且他们自己内部也互相残杀，跟他们讲什么诚信道义？李鸿章所为，虽失小义，但舍小取大，对得起天理良心。
对于中国商人而言，道义与利益，究竟孰小孰大？
缺陷10：偏将结果作信仰
西方有句谚语：上帝的归上帝，凯撒的归凯撒。但在中国，任何信仰都会经历实用性改造。我们经常听见的讨论是：哪一个庙里的供奉的神仙最灵，可以保我升官发财生儿子？
中国商人信什么？中国市场经济发展的几十年中，无数经济理论和管理思想扑面而来：巴菲特首富了，我们就信价值投资；微软崛起了，我们就信比尔•盖茨；通用强大了，我们就信六西格玛；丰田做大了，我们就信精益管理；德鲁克、稻盛和夫、波特……谁成功了，我们就信谁。
谁都信，等于谁都不信。任何一种管理思想的背后，都分为约束条件、理论、模型、方法、工具等部分，是一个成体系的系统。但对于中国商人们而言，他们不需要系统，只是把每一种思想都当成工具。
所以，有企业主曾说出了这样的惊人之语：“我最敬佩的商业思想家有两位，一位是‘定位理论之父’特劳特，另一位是北京的××培训大师。”事实上，他信仰的既不是特劳特，也不是培训大师，而是一个结果；不是哪位神仙，而是“生儿子”。
今天的中国商人，十分热爱学习，谈起管理理论，总是滔滔不绝，什么东方理论什么西方模型，他都懂。可一到企业的具体执行环节，依然是“帝王将相”那一套。我们沉迷于“术”，而很少思考什么是“道”。原因正在于此，中国商人看重结果导向，而不在乎价值导向。这让我们的商人在时代的急速变化中，总是无所适从，总是做出短期行为，总让我们的企业显得稚嫩而缺乏安身立命之本。
13 9 月, 2013
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